Biuro prasowe

czerwiec 01, 2023

by Joanna Adamiak

PRACOWAĆ INACZEJ, CZYLI JAK STWORZYĆ MIEJSCE PRACY, KTÓRE PRACOWNICY POKOCHAJĄ

Przez ostat­nie kil­ka­set lat świat przy­zwy­cza­ił nas do pew­ne­go spo­so­bu zarzą­dza­nia, opar­te­go na hie­rar­chii wła­dzy, gdzie każ­dy ma nad sobą zwierzch­ni­ka, a zwierzch­nik czę­sto myśli, decy­du­je, cza­sa­mi wzbu­dza strach. Utrzymanie takie­go mode­lu zarzą­dza­nia to czę­sto nie­od­łącz­na rze­czy­wi­stość nawet nowo­cze­snych firm w XXI wie­ku. Jednak czy na pew­no powin­ni­śmy akcep­to­wać tę sytu­ację? Czy wraz z postę­pem cywi­li­za­cyj­nym i pro­ce­sa­mi demo­kra­ty­za­cji, nie powin­ni­śmy odwa­żyć się poszu­ki­wać nowych mode­li zarzą­dza­nia? Odpowiedzią na to pyta­nie są tur­ku­so­we orga­ni­za­cje, któ­re nie tyl­ko wska­zu­ją kon­kret­ne roz­wią­za­nia, ale tak­że zmie­nia­ją spo­sób myśle­nia o miej­scach pracy.

Niestandardowe roz­wią­za­nia samo­za­rzą­dza­nia w fir­mach zaczy­na­ją cie­szyć się coraz więk­szym uzna­niem. O tym, czym są tur­ku­so­we orga­ni­za­cje i ich prze­wa­gach nad stan­dar­do­wą orga­ni­za­cją roz­ma­wia­my z Markiem Wzorkiem zało­ży­cie­lem Perfectcircle, auto­rem książ­ki „Od Hierarchii Do turkusu”.

Barwy har­mo­nii

Turkus, jako kolor, koja­rzy się z morzem. Morze sym­bo­li­zu­je wol­ność, swo­bo­dę i spo­kój. Te wła­śnie kono­ta­cje ide­al­nie odda­ją ideę tur­ku­so­wych orga­ni­za­cji, któ­re sta­no­wią alter­na­ty­wę dla stan­dar­do­wych struk­tur. Takie orga­ni­za­cje dążą do popra­wy funk­cjo­no­wa­nia i roz­wo­ju firm, jed­no­cze­śnie dba­jąc o dobro spo­łecz­no­ści pra­cow­ni­ków i two­rząc wspólnotę.

Główną ideą tur­ku­so­wych orga­ni­za­cji jest swo­bo­da i prze­ciw­sta­wie­nie się tra­dy­cyj­ne­mu hie­rar­chicz­ne­mu mode­lo­wi. W takiej orga­ni­za­cji ludzie mają moż­li­wość współ­de­cy­do­wa­nia. Hierarchia opar­ta na wła­dzy jed­nost­ki nad inny­mi, jak w przy­pad­ku pre­ze­sa czy wła­ści­cie­la, ustę­pu­je miej­sca hie­rar­chii opar­tej na kom­pe­ten­cjach. Można porów­nać taką orga­ni­za­cję do dobrze funk­cjo­nu­ją­cej wspól­no­ty miesz­ka­nio­wej. Każdy miesz­ka­niec osie­dla ma swo­je wła­sne miesz­ka­nie i pono­si za nie peł­ną odpo­wie­dzial­ność. Jednocześnie ist­nie­je rów­nież odpo­wie­dzial­ność za wspól­ne obsza­ry, takie jak patio czy kory­ta­rze. W takiej wspól­no­cie róż­ne oso­by peł­nią róż­ne role, a wszy­scy są w sta­nie się wspól­nie poro­zu­mieć, będąc głów­nie odpo­wie­dzial­ny­mi za swo­je wła­sne życie. Podobnie jest w tur­ku­so­wej orga­ni­za­cji, gdzie każ­dy pra­cow­nik odpo­wia­da za swo­je zada­nia, a w przy­pad­ku wspól­nych inte­re­sów, współ­pra­cu­je z inny­mi w celu osią­gnię­cia poro­zu­mie­nia. – mówi Marek Wzorek.

Struktura postę­pu

Podczas two­rze­nia tur­ku­so­wych orga­ni­za­cji oraz w dobrze funk­cjo­nu­ją­cych fir­mach, któ­re wdro­ży­ły samo­za­rzą­dza­nie, obser­wu­je się znacz­nie więk­szą ilość demo­kra­tycz­nych stan­dar­dów. Współczesne orga­ni­za­cje wciąż sto­su­jąc tra­dy­cyj­ne stan­dar­dy zarzą­dza­nia, opie­ra­ją się na mode­lu sprzed setek tysię­cy lat, gdzie ist­niał nie­omyl­ny wład­ca, czy­li wła­ści­ciel lub pre­zes, któ­ry dyk­to­wał zasa­dy, a pra­cow­ni­cy musie­li bez­względ­nie ich przestrzegać. 

W tur­ku­so­wych orga­ni­za­cjach obser­wu­je­my znacz­nie wię­cej stan­dar­dów zwią­za­nych z demo­kra­tycz­nym zarzą­dza­niem. Mamy dobrze uło­żo­ne pro­ce­sy, któ­re nie zale­żą od jed­nej oso­by, lecz od całe­go sys­te­mu. W nie­któ­rych przy­pad­kach ci, któ­rzy zaj­mu­ją się samo­za­rzą­dza­niem i tur­ku­so­wy­mi orga­ni­za­cja­mi, wykra­cza­ją nawet poza obec­ny model demo­kra­cji. Często w demo­kra­cji rzą­dzą­cy nie zawsze dba­ją o to, aby ludzie sta­wa­li się coraz lep­szy­mi, bar­dziej etycz­ny­mi i roz­wi­nię­ty­mi jed­nost­ka­mi. Natomiast w tur­ku­so­wych orga­ni­za­cjach i dobrze dzia­ła­ją­cych fir­mach, gdzie zasto­so­wa­no samo­za­rzą­dza­nie, roz­wój jed­nost­ki i orga­ni­za­cji jest klu­czem. Takich firm regu­lar­nie przy­by­wa. Mamy wie­le przy­kła­dów star­tu­pów, któ­re korzy­sta­jąc z meto­dy two­rze­nia fir­my jako tur­ku­so­wej orga­ni­za­cji, osią­ga­ją bar­dzo szyb­ki wzrost. Istnieją przy­pad­ki, gdzie zało­ży­ciel fir­my od same­go począt­ku kie­ro­wał się zasa­da­mi samo­za­rzą­dza­nia, two­rząc kul­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną opar­tą na tych war­to­ściach. Tak jak fir­ma Buurtzorg, któ­rej pomy­sło­daw­ca w cią­gu zale­d­wie 3 lat zbu­do­wał fir­mę zatrud­nia­ją­cą 13 tysię­cy pra­cow­ni­ków. Organizacja w rewo­lu­cyj­ny spo­sób zmie­ni­ła sek­tor opie­ki zdro­wot­nej dla osób star­szych. Buurtzorg został prze­ba­da­ny przez fir­my audy­tor­skie, takie jak Ernst & Young, któ­re zba­da­ły jej spo­sób dzia­ła­nia i stwier­dzi­ły, że gdy­by inne fir­my przy­ję­ły ten model, budżet pań­stwa Holandii osią­gnął­by ogrom­ne oszczęd­no­ści. Mówimy tutaj o miliar­do­wych oszczęd­no­ściach, któ­re moż­na by zre­ali­zo­wać, gdy­by wszy­scy dzia­ła­li w tym mode­lu. Obserwujemy trend, gdzie wie­lu inspi­ru­ją­cych lide­rów i dobrze pro­spe­ru­ją­cych orga­ni­za­cji przy­glą­da się stan­dar­dom i pro­ce­som obo­wią­zu­ją­cym w tur­ku­so­wych orga­ni­za­cjach i pró­bu­je je wdra­żać. Nawet jeśli kor­po­ra­cje i lide­rzy two­rzą­cy nowo­cze­sne fir­my, boją się lub nie są w sta­nie sami utwo­rzyć tur­ku­so­wej orga­ni­za­cji, wie­lu z nich ana­li­zu­je, co mogą od takiej struk­tu­ry prze­jąć. Jednym z tych ele­men­tów, któ­ry czę­sto jest kopio­wa­ny i wdra­ża­ny, jest rekru­ta­cja lub zarzą­dza­nie talen­ta­mi. Zarządzanie talen­ta­mi w wie­lu współ­cze­snych orga­ni­za­cjach wyma­ga wie­lu zmian i uspraw­nień, tak aby lide­rzy potra­fi­li roz­wi­jać poten­cjał ludz­ki, a nie pod­ci­na­li swo­im pra­cow­ni­kom skrzy­dła – wska­zu­je Marek Wzorek.

Wiele osób poru­sza­ją­cych się po ryn­ku pra­cy, na pew­no nie­jed­no­krot­nie doświad­czy­ła nad­użyć pra­co­daw­cy, któ­ry posia­da­jąc całą odpo­wie­dzial­ność za wyni­ki swo­je­go zespo­łu czy przed­się­bior­stwa, prze­le­wał swo­ją fru­stra­cję i nie­pew­no­ści na pra­cow­ni­ków niż­sze­go szcze­bla. Relacje wła­dzy zawar­te w stan­dar­do­wej struk­tu­rze orga­ni­za­cji nie­ste­ty nara­ża­ją pra­cow­ni­ka, jak i pra­co­daw­cę na kon­flikt inte­re­sów, wyni­ka­ją­cy z nie­ja­snej gra­ni­cy odpo­wie­dzial­no­ści i bra­ku dobre­go sys­te­mu komunikacji 

Podczas moich wystą­pień na kon­fe­ren­cjach dla lide­rów z wie­lu branż, czę­sto odsła­niam pro­blem wal­ki jaki wystę­pu­ję w małych, śred­nich i dużych orga­ni­za­cjach. W moich pre­zen­ta­cjach przed­sta­wiam, że w tra­dy­cyj­nych fir­mach czę­sto wystę­pu­ją sytu­acje rywa­li­za­cji i wal­ki mię­dzy pra­cow­ni­ka­mi, wal­ki o wła­dze, wal­ki o sta­no­wi­ska. A prze­cież dzię­ki dobrej współ­pra­cy i komu­ni­ka­cji bez prze­mo­cy w fir­mach mogło­by się pra­co­wać lepiej i sku­tecz­niej. Ta rywa­li­za­cja wystę­pu­je pomię­dzy poszcze­gól­ny­mi dzia­ła­mi oraz pozio­ma­mi w hie­rar­chii, jak wal­ka dzia­łów pro­duk­cji z pra­cow­ni­ka­mi biu­ro­wy­mi, zarzą­dów z pra­cow­ni­ka­mi niż­sze­go szcze­bla lub wal­ki poszcze­gól­nych depar­ta­men­tów fir­my ze sobą. W tur­ku­so­wych, samo­za­rzą­dza­ją­cych się orga­ni­za­cjach ludzie two­rzą spój­ną i nie­hie­rar­chicz­ną wspól­no­tę opar­tą na wspól­nym inte­re­sie. Kiedy fir­my pro­szą nas o audyt w zakre­sie zarzą­dza­nia lub kul­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, prze­pro­wa­dza­my bada­nia zarów­no z kie­row­nic­twem, jak i z pra­cow­ni­ka­mi niż­sze­go szcze­bla. Czasami otrzy­mu­je­my skraj­ne odpo­wie­dzi, gdzie zarząd i wła­ści­cie­le twier­dzą, że pra­cow­ni­cy nie sta­ra­ją się, mimo inwe­sto­wa­nia w naj­lep­sze warun­ki pra­cy. Natomiast roz­ma­wia­jąc z pra­cow­ni­ka­mi niż­szych szcze­bli, otrzy­mu­je­my zupeł­nie inną per­spek­ty­wę, w któ­rej poja­wia­ją się róż­ne wyzwa­nia i pro­ble­my, o któ­rych w fir­mie nawet się nie mówi. W tur­ku­so­wych orga­ni­za­cjach dzia­ła komu­ni­ka­cja, któ­ra poma­ga fir­mom funk­cjo­no­wać lepiej. Często wpro­wa­dza się dodat­ko­we plat­for­my, któ­re wspie­ra­ją komu­ni­ka­cję i roz­wój pra­cow­ni­ków. W zależ­no­ści od potrzeb orga­ni­za­cji, moż­na rów­nież wdro­żyć meto­dę NVC – komu­ni­ka­cji bez prze­mo­cy, któ­ra sku­pia się na zro­zu­mie­niu dru­gie­go czło­wie­ka oraz wła­snych potrzeb i komu­ni­ko­wa­niu się w fir­mach bez języ­ka prze­mo­cy. Tradycyjne fir­my rów­nież sta­ra­ją się włą­czyć te ele­men­ty i czę­sto lide­rzy, pre­ze­si, dyrek­to­rzy lub mene­dże­ro­wie z dzia­łu HR zapra­sza­ją nas na spo­tka­nia, do współ­pra­cy lub popro­wa­dze­nie warsz­ta­tów. Stworzenie tur­ku­so­wej orga­ni­za­cji wyma­ga zadba­nia o wie­le aspek­tów, jed­nym z przy­kła­dów zmia­ny może być wdro­że­nie plat­for­my do samo­za­rzą­dza­nia, takiej jak Holaspirit.com. Na takie roz­wią­za­nie zde­cy­do­wa­ła się mię­dzy inny­mi far­ma­ceu­tycz­na kor­po­ra­cja, Roche. Firma za pomo­cą plat­for­my stop­nio­wo prze­ista­cza się w zwin­ną, samo­za­rzą­dza­ją­cą się orga­ni­za­cję, co dopro­wa­dzi­ło do szyb­kie­go roz­wo­ju i polep­sze­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych i jej wyni­ków. Wiele tra­dy­cyj­nych firm podej­mu­je decy­zje o zmia­nie struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, decen­tra­li­za­cję wła­dzy, żeby szyb­ciej roz­wi­jać swo­ją orga­ni­za­cję, aby nie mar­no­wać poten­cja­łu swo­ich pra­cow­ni­ków, ale dbać o ich dobro­stan oraz roz­wój. Dodatkowo takie dzia­ła­nia prze­kła­da­ją się na polep­sze­nie oto­cze­nia biz­ne­so­we­go, pod­no­sze­nie ety­ki biz­ne­so­wej, roz­wój świa­do­mo­ści lide­rów i pra­cow­ni­ków orga­ni­za­cji oraz jej kon­tra­hen­tów, a w kon­se­kwen­cji two­rze­nie lep­sze­go świa­ta dla nas oraz kolej­nych poko­leń – doda­je Marek Wzorek.