kwiecień 2020

by Joanna Adamiak

Strategie HR w czasach globalnej recesji

O ile w Polsce uda­je się wciąż hamo­wać eks­pan­sję COVID-19, w wie­lu kra­jach pan­de­mia przy­bie­ra postać nie­okieł­zna­ne­go żywio­łu. Światowa gospo­dar­ka stoi w obli­czu głę­bo­kiej rece­sji. Większość firm i mana­ge­rów ogra­ni­cza swo­je dzia­ła­nia jedy­nie do aktyw­no­ści pre­wen­cyj­nych, gdyż sze­rzą­cy się zewsząd defe­tyzm odbie­ra odwa­gę, by myśleć w dłu­go­fa­lo­wej per­spek­ty­wie. Jednak z każ­de­go kry­zy­su zwy­cię­sko wycho­dzą tyl­ko ci, któ­rzy dzia­ła­jąc doraź­nie, pla­nu­ją przy­szłość. Jak wyko­rzy­stać czas spo­wol­nie­nia w obsza­rze HR opo­wia­da Andżelika Majewska, wice­pre­zes agen­cji zatrud­nie­nia LeasingTeam.

Największe kor­po­ra­cje w Stanach Zjednoczonych rekor­do­wo obni­ża­ją wydat­ki w związ­ku z wszech­ogar­nia­ją­cą i nie­prze­wi­dy­wal­ną pan­de­mią koro­na­wi­ru­sa[1]. I nie jest to zasko­cze­niem. W całej Europie, w tym w Polsce, fir­my gro­ma­dzą gotów­kę, oszczę­dza­ją, mini­ma­li­zu­ją lub cał­kiem rezy­gnu­ją z inwe­sty­cji. Priorytetem jest zacho­wa­nie płyn­no­ści finan­so­wej. Jednak coraz gło­śniej mówi się o tym, że gospo­dar­ki nie stać na prze­stój, a sama gotów­ka nie zapew­ni biz­ne­so­wi przy­szło­ści. Konieczne jest holi­stycz­ne podej­ście do kosz­tów sta­łych. Zdajemy teraz test z ela­stycz­no­ści zarzą­dza­nia, ale musi­my mieć świa­do­mość, że będzie on trwał jesz­cze przez jakiś czas – przed nami zapo­wia­da­na przez rząd szczy­to­wa fala zacho­ro­wań i powrót do rze­czy­wi­sto­ści po pan­de­mii. Wg pro­gnoz Międzynarodowego Funduszu Walutowego[2] w tym roku świa­to­wa gospo­dar­ka ma wpaść w 3% depre­sję (dla porów­na­nia pod­czas kry­zy­su w 2009 roku było to ‑0,3%), ale już w kolej­nym, tj. 2021, glo­bal­ny wzrost ma osią­gnąć naj­wyż­szy od lat wskaź­nik +5,8%.

REKRUTACJA

Największy udział w zyskach pły­ną­cych z przy­szłych wzro­stów osią­gną wyłącz­nie orga­ni­za­cje, któ­re będą w sta­nie dyna­micz­nie odpo­wie­dzieć na gwał­tow­nie rosną­ce potrze­by ryn­ku, czy­li te, któ­re będą dys­po­no­wać łatwo dostęp­ny­mi zaso­ba­mi ludz­ki­mi, finan­so­wy­mi i stra­te­gią na ich efek­tyw­ne wyko­rzy­sta­nie. Czy zatem wstrzy­my­wać dotych­czas reali­zo­wa­ne pro­ce­sy? Odpowiedź nie jest oczy­wi­sta, ale wyko­rzy­sta­nie okre­su prze­sto­ju na to, co i tak powin­ni­śmy zro­bić, by nasz biz­nes był bar­dziej efek­tyw­ny w przy­szło­ści, ma duże zna­cze­nie. Wiele kor­po­ra­cji wła­śnie teraz decy­du­je się na remon­ty biur, moder­ni­za­cje linii pro­duk­cyj­nych, prze­bu­do­wy sys­te­mów infor­ma­tycz­nych, trud­ne i wie­lo­stop­nio­we rekru­ta­cje spe­cja­li­stów o niszo­wych kwa­li­fi­ka­cjach. Panujący do nie­daw­na rynek pra­cow­ni­ka spra­wiał, że ostat­nie zada­nie było dosyć trud­ne i wyma­ga­ło kon­ku­ren­cyj­nej ofer­ty ze stro­ny pra­co­daw­cy. Widoczny od mar­ca spa­dek zapo­trze­bo­wa­nia na nowe zatrud­nie­nia i reduk­cja aktu­al­nych zaso­bów powo­du­ją, że dziś łatwiej o pozy­ska­nie wyso­ko wykwa­li­fi­ko­wa­ne­go pra­cow­ni­ka i to za rela­tyw­nie niż­sze wynagrodzenie.

ZATRUDNIENIE ZEWNĘTRZNE

Wobec ryn­ku pra­cy pra­cow­ni­ka sprzed zale­d­wie 2 mie­się­cy oraz zmia­ny usta­wy o zatrud­nie­niu tym­cza­so­wym (dla przy­po­mnie­nia: w 2017 roku odpo­wie­dzial­ność za czas dele­go­wa­nia pra­cow­ni­ka prze­szła z agen­cji zatrud­nie­nia na pra­co­daw­cę) bar­dzo czę­sto duże orga­ni­za­cje zaczę­ły przej­mo­wać zaso­by zewnętrz­ne do swo­ich struk­tur. Dawało to pozor­ne wra­że­nie więk­szej lojal­no­ści pra­cow­ni­ka, jego zaan­ga­żo­wa­nia czy efek­tyw­no­ści. Nie zosta­ło to jed­nak potwier­dzo­ne żad­ny­mi bada­nia­mi, a wręcz niszo­we bada­nia pro­wa­dzo­ne na wybiór­czych gru­pach zawo­do­wych poka­za­ły, że oso­by pra­cu­ją­ce w ramach ela­stycz­nych form zatrud­nie­nia wyso­ko je sobie cenią, a do każ­dej zmia­ny, nawet na „lep­sze”, pod­cho­dzą scep­tycz­nie, bo wyma­ga ona wery­fi­ka­cji nawy­ków czy życia rodzin­ne­go. Proces dość powszech­ne­go wchła­nia­nia pra­cow­ni­ków tym­cza­so­wych przy­czy­nił się w efek­cie do zwięk­szo­ne­go zatrud­nie­nia, a teraz skut­ku­je koniecz­no­ścią zwol­nień. Co wię­cej, to wła­śnie ci pra­cow­ni­cy są naj­bar­dziej zagro­żo­ną gru­pą w orga­ni­za­cji ze wzglę­du na rodzaj sta­no­wisk, staż, czy ich łatwą zastępowalność.

Dziś, bar­dziej niż kie­dy­kol­wiek, naj­bez­piecz­niej­szym i opty­mal­nym roz­wią­za­niem jest korzy­sta­nie z róż­nych form zatrud­nie­nia zewnętrz­ne­go: pra­cy tym­cza­so­wej, body leasin­gu czy out­so­ur­cin­gu, któ­re pozwa­la­ją na szyb­sze i zde­cy­do­wa­nie mniej kosz­tow­ne reago­wa­nie na dyna­micz­nie zmie­nia­ją­cą się sytu­ację przedsiębiorstwa.

ELASTYCZNOŚĆ

Spowolnienie gospo­dar­cze zawsze skła­nia do reflek­sji, jak szyb­ko i ela­stycz­nie reago­wać na zmia­ny i jak zabez­pie­czyć się przed podob­ny­mi sytu­acja­mi w przy­szło­ści. Badania prze­pro­wa­dzo­ne po kry­zy­sie gospo­dar­czym w 2009 r. przez Boston Consulting Group[1] wśród firm nie­miec­kich, wyka­za­ły, że te pod­mio­ty, któ­re korzy­sta­ły z róż­nych form zatrud­nie­nia zewnętrz­ne­go prze­trwa­ły kry­zys z dużo mniej­szy­mi spad­ka­mi w porów­na­niu do firm zatrud­nia­ją­cych wyłącz­nie pra­cow­ni­ków na etat (wewnątrz orga­ni­za­cji). Niemieccy przed­się­bior­cy, któ­rzy sta­wia­li na zewnętrz­ne zaso­by, moty­wo­wa­li to przede wszyst­kim moż­li­wo­ścią szyb­kie­go reago­wa­nia na wyma­ga­nia biz­ne­so­we (ok. 80% ankie­to­wa­nych), chę­cią zwięk­sze­nia ela­stycz­no­ści zatrud­nie­nia (ok. 67%), moż­li­wo­ścią wypró­bo­wa­nia poten­cjal­ne­go zatrud­nie­nia na sta­łe pra­cow­ni­ka (53%), pra­gnie­niem utrzy­ma­nia kosz­tów sta­łych na niskim pozio­mie (35%). Niemiecka Gospodarka prze­ży­wa­ła wte­dy spa­dek PKB na pozio­mie ‑4,5%. Polscy przed­się­bior­cy, cho­ciaż nie dotknię­ci tak dużym spad­kiem PKB w 2009 roku (-0,3%), rów­nież wycią­gnę­li sto­sow­ne wnio­ski, ale rynek pra­cow­ni­ka w ostat­nim okre­sie moc­no zmie­nił zało­że­nia stra­te­gii zatrudnienia.

Tymczasem mamy kolej­ny zwrot w gospo­dar­ce. Wieszczony przez ana­li­ty­ków kry­zys eko­no­micz­ny osta­tecz­nie został wywo­ła­ny przez koro­na­wi­ru­sa COVID-19, któ­re­go nikt nie prze­wi­dział. Recesja bez wąt­pie­nia zwe­ry­fi­ku­je stra­te­gie i meto­dy pro­wa­dze­nia biz­ne­su. Na popu­lar­no­ści zyska­ją roz­wią­za­nia, któ­re umoż­li­wią szyb­kie reago­wa­nie na zmia­ny – krót­ko­ter­mi­no­wy wyna­jem biur, aut, ale tak­że ela­stycz­ne for­my zatrud­nie­nia, pozwa­la­ją­ce na dużo łatwiej­szy dostęp do zaso­bów ludz­kich, nie tyl­ko tych łatwo zastę­po­wal­nych, ale rów­nież spe­cja­li­stycz­nych, czy pro­jek­to­wych (długo- i krót­ko­ter­mi­no­wych). Pracownikom z kolei da to szan­sę swo­bod­niej zarzą­dzać swo­im cza­sem i godzić życie pry­wat­ne z zawodowym.

W więk­szo­ści przed­się­biorstw zaso­by ludz­kie sta­no­wią pod­sta­wo­wy koszt sta­ły. Są tak­że klu­czo­wą inwe­sty­cją, któ­ra odgry­wa naj­istot­niej­szą rolę przy ocze­ki­wa­nym roz­wo­ju czy wzro­ście. Przeprowadzane zwol­nie­nia czy restruk­tu­ry­za­cje nie pomo­gą na przy­szłość, ale rede­fi­nio­wa­nie form zatrud­nie­nia już tak. Po okre­sie pan­de­mii wró­ci­my do innej rze­czy­wi­sto­ści, bogat­szej w doświad­cze­nia, peł­nej nie­uchron­nych zmian, ale i dobrej reflek­sji na przy­szłość. Strategia HR zawsze mia­ła ogrom­ny wpływ na zało­że­nia biz­ne­so­we, dla­te­go wery­fi­ka­cja i prze­gląd jej kon­cep­cji będzie kry­tycz­ny dla dal­szych losów każ­dej orga­ni­za­cji. Trudne okre­sy mają swo­je nie­za­prze­czal­ne minu­sy, niemniej

[1] Źródło: „Adaptive to chan­ge”, International Confederation of Private Employment Agencies, The Boston Consulting Group, 2019.

[1] https://forsal.pl/artykuly/1457063,usa-wielkie-korporacje-odczuwaja-skutki-koronawirusa.html

[2] https://www.bloomberg.com/news/articles/2020–04-14/imf-says-great-lockdown-recession-likely-worst-since-depression?srnd=premium-europe